Etat de santé des agents publics : Quand l’élu employeur est dans le déni

Quand l’état de santé des agents se dégrade, qui blâmer ? On se tourne rapidement vers des fausses cibles, en oubliant souvent que l’élu est le premier responsable des ressources humaines dans sa collectivité. Mais la paresse et le déni règnent.

Les élus locaux sont très souvent un des principaux employeurs de leur territoire. Il est vrai que les statistiques de l’emploi se concentrent essentiellement sur les entreprises privées et les emplois générés par ces dernières mais il n’en demeure pas moins que communes, intercommunalités, départements et régions sont de gros employeurs et parfois le principal employeur d’un territoire.

Pourtant, malgré la succession d’études de plus en plus alarmantes sur l’état de santé des agents, les élus semblent détourner, voire fermer les yeux. En effet, quels sont celles et ceux qui s’intéressent à cette question des conditions de travail de leurs salariés et qui mènent des politiques volontaristes en leur faveur ?

Comment les candidats puis les élus peuvent-ils se désintéresser d’un état de santé qui se dégrade et d’une motivation qui diminue ?

Ce thème est d’ailleurs absent des programmes des candidats comme si ce volet de leur future fonction n’existait pas. Comment est-il possible que les candidats puis les élus en charge des collectivités se désintéressent de ce sujet alors qu’étude après étude, nous constatons que l’état de santé des agents se dégrade et que leur motivation diminue ?

Bien sûr, de plus en plus de collectivités s’investissent dans l’élaboration de plans locaux pour prévenir les risques psychosociaux (RPS) ⁽¹⁾ mais les démarches entreprises le sont trop souvent suite à des obligations légales ⁽²⁾ et rares sont les collectivités qui s’engagent dans une telle démarche sans y être vraiment poussées.

Des diagnostics partiels… et des solutions « clé en main »

Mais ces plans de lutte contre les RPS sont-ils réellement le fruit d’études précises, basées sur la collectivité concernée, sur ses particularités, son histoire, son contexte ?

Contexte dans lequel auraient été analysées les causes du stress voire de la souffrance. Il s’avère que les démarches ont tendance à passer rapidement sur cette étape de l’analyse des causes et à démarrer réellement avec le recueil des indicateurs de diagnostic (taux d’absentéisme, taux de rotation des agents…) ⁽³⁾ et surtout l’élaboration du plan d’actions. Cette recherche des causes est pourtant essentielle pour comprendre puis agir.

Une étude ⁽⁴⁾ réalisée par le cabinet Stimulus sur les causes du stress au travail, illustre la confusion entre la recherche des causes (c’est-à-dire ce qui est à l’origine du stress) et leurs effets (c’est-à-dire les conséquences). L’étude met en évidence les deux principales sources de stress suivantes.

– Devoir traiter des informations complexes et nombreuses
Pour 72 % des personnes interrogées, traiter ces informations est source de stress. Très concrètement, que sont ces informations complexes et nombreuses ? D’où viennent-elles ? Sont-elles si complexes ? Et si oui pourquoi ? Sont-elles si nombreuses ? Et si oui pourquoi ? Pourraient-elles être moins complexes et moins nombreuses ? Et si oui comment ? Nous ne pouvons que constater que ces questionnements autour de ces « informations complexes et nombreuses » sont aussi complexes et nombreux… Face à cette complexité et cette multiplicité, la manière d’agir la plus pertinente serait de prendre le temps de réfléchir aux raisons de cette évolution…

Pour 62 % des personnes interrogées, le manque de temps est source de stress

– Manquer de temps
Pour 62 % des personnes interrogées, le manque de temps est source de stress. De la même manière, pourquoi les salariés manquent-ils de temps ? Or, le manque de temps est un constat, le constat d’un dysfonctionnement dans l’organisation du travail. Mais alors qu’est-ce qui dysfonctionne ? Si les salariés manquent de temps, peut-être est-ce en partie parce qu’ils doivent dorénavant traiter des informations complexes et nombreuses ?

L’obsession de l’optimisation de l’action publique

Les solutions présentées abordent rarement la question du pilotage de la collectivité et de l’implication de l’équipe de direction.

La gouvernance, c’est-à-dire la manière dont la collectivité est gérée, est rarement questionnée. Les plans déresponsabilisent les décideurs en faisant porter cette responsabilité des RPS à la fois, sur le service en charge du personnel, sur les encadrants de proximité et surtout sur les agents… Or, ni le travail des services en charge du personnel, ni le management des encadrants de proximité ne sont la cause de la souffrance des agents mais bien une des conséquences de la gouvernance de la collectivité et de sa politique de management.

Ni le travail des services en charge du personnel, ni le management des encadrants de proximité ne sont la cause de la souffrance des agents

Les évolutions organisationnelles résultant, il est vrai, en partie, des réformes territoriales ne doivent toutefois pas dédouaner ceux qui les mettent en application dans leur collectivité. L’obsession de l’optimisation de l’action publique et de la réduction de la dépense publique n’est pas étrangère à la dégradation des conditions de travail des agents.

Quid de la gouvernance de la collectivité ?

Ainsi, face au stress et à la souffrance, on se questionne rarement sur les causes réelles et il est trop souvent préconisé à celles et ceux qui souffrent, des outils pour mieux supporter leur souffrance ⁽⁵⁾.

Si de plus en plus de dispositifs sont mis à disposition des agents, qu’en est-il pour celles et ceux qui sont responsables de l’organisation de la collectivité ?

Il ne s’agit évidemment pas de sous-estimer les autres causes du malaise (la demande importante des citoyens auprès des pouvoirs publics etc.) mais celles-ci sont trop souvent mises en avant comme explication (justification ?).

Or, le souci est que ces autres facteurs ont pour particularité d’être des facteurs externes à la collectivité, donc au final ne favorisant pas la remise en question de son fonctionnement propre.

On peut légitimement se demander si les collectivités et leurs dirigeants abordent ce problème de la bonne manière

Nous pouvons donc légitimement nous demander si les collectivités et leurs dirigeants abordent ce problème de la bonne manière ou si, par paresse intellectuelle et/ou par déni, elles ne se cacheraient pas derrière des plans d’actions prêts à l’emploi et donc peu ou pas adaptés à la réalité des conditions de travail de leurs salariés. Jusqu’au jour où, peut-être comme pour France Télécom la responsabilité de certains dirigeants de collectivité sera engagée…

Note

⁽⁰¹⁾La notion de « risques psychosociaux » qui s’est progressivement imposée peut laisser entendre que la souffrance est non réelle mais potentielle (les plans sont d’ailleurs des plans de prévention…).

⁽⁰²⁾Accord-cadre relatif à la prévention des risques psychosociaux (RPS) dans la fonction publique signé le 22 octobre 2013. Circulaire du 25 juillet 2014 relative à la mise en œuvre, dans la fonction publique territoriale, de l’accord-cadre du 23 octobre 2013.

⁽⁰³⁾Les indicateurs retenus feront l’objet d’un suivi par la collectivité dans le cadre de son plan local et parmi eux, quatre sont obligatoires car destinés à être suivis au niveau national.

⁽⁰⁴⁾Observatoire de la santé psychologique au travail – Évaluation du stress – 2017.

⁽⁰⁵⁾Le CNFPT organise de nombreux stages pour aider les agents à s’adapter à cette nouvelle (dure) réalité du monde du travail (Comment mieux gérer son stress ? Comment mieux gérer son temps ?) ainsi qu’aux agents en situation de management (le rôle du manager pour favoriser le bien-être au travail et prévenir les RPS) et aux services du personnel (le rôle des acteurs des ressources humaines dans l’accompagnement des encadrants face aux RPS).

Sabine Santamaria | lettreducadre.fr